這可謂是深耕細作，全方位營銷，用電商的語言，是轉化率非常高，但由于做得太細，靚家居只能在一個省的范圍內經(jīng)營，難以擴張到全國。這是往產(chǎn)業(yè)鏈上游的做法的成功案例。

產(chǎn)業(yè)鏈的下游，大體上是經(jīng)銷商的零售店，不管他們是在大賣場或獨立店。

我在幾個月前，就介紹過巴菲特開的家具店（《零售商應“以我為主”》），大概的內容是：

巴菲特在他的家鄉(xiāng)Omaha開了一家叫Nebraska Furniture Mart的家具零售店。Omaha只是一個小鎮(zhèn)，巴菲特一下子開了5000平米的店，把當?shù)厮械男〉甓級合氯チ?。Nebraska將5000平米分為許多小單位，一個單位200平米左右，每個單位只擺出一家工廠或進口商的20%的產(chǎn)品（最好賣的），而將其它80%銷路較慢，但必須配套的產(chǎn)品，掃描后放到屏幕上。

他就是引用管理學中的20:80原理，所有的工廠的產(chǎn)品，能賣的、好賣的，也就只是20%，其他80%的產(chǎn)品，賣得慢，這就是所謂的“長尾”。但缺了這長尾還不行，有客人會要來配套，因此這長尾，一向以來成為了經(jīng)銷商的“雞肋”。

許多人或還沒有意識到，這是大多數(shù)經(jīng)銷商虧損的主要原因。

經(jīng)銷商也可以將這“長尾”，搞個二維碼，貼在20%展示的家具上，顧客可以用手機掃描，也能獲取80%的線上產(chǎn)品。這樣一來，5000平米的門店，可以經(jīng)銷25家“品牌”（即25家工廠或進口商的產(chǎn)品），節(jié)約80%的面積，也就是節(jié)約了租金成本。

而產(chǎn)品的選擇、采購等等，采用買手制，詳情請參閱上述拙作。

這是下游的家具門店的成功案例，巴菲特就是巴菲特。