賺了不少錢，照老模式繼續(xù)做下去還是會掙錢，但能否通過變革以實現(xiàn)價值最大化？來自清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系副主任、博士生導(dǎo)師朱武祥在1月9日舉辦的“2011中國家居業(yè)總裁論壇”上，為家居企業(yè)指出了三大突破口。

突破口之一：

提供新訴求

許多有過裝修經(jīng)歷的消費者都有這樣一種感受：家居賣場、建材超市等專業(yè)市場多，琳瑯滿目的家裝產(chǎn)品更多，但選來選去很難快速確定所需產(chǎn)品。“在產(chǎn)品比較豐富、產(chǎn)業(yè)鏈比較完善的情況下，為什么不挖掘新的客戶價值需求，讓顧客在眾多選擇中被自己的新價值訴求吸引，從而快速圈定自家的產(chǎn)品？”清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院知名教授朱武祥如是說。

以涂料領(lǐng)域的立邦為例。過去提到立邦漆，顧客會首先想到它的“凈味全效”、“凈味120”等產(chǎn)品很好，隨著定位的轉(zhuǎn)變，它在人們心中的印象已經(jīng)有所改變。 朱武祥透露，曾經(jīng)有賣場在劃分產(chǎn)品區(qū)域時將立邦歸入油漆部，立邦方面堅決反對，認(rèn)為自己不是賣油漆的，而是色彩解決方案提供商。

“隨著城市工業(yè)化、農(nóng)村城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快，以及居民收入遞增，為產(chǎn)品注入新的價值訴求、提高關(guān)注率非常重要。”

突破口之二：

整合全球資源

“有一個做鞋的企業(yè)家，一上來就把自己定位成中國制造、國際時尚的戶外運動鞋，并且把國際頂級設(shè)計師發(fā)展成自己的利益相關(guān)者，僅用兩年時間，這家企業(yè)就做得很棒了，因為一開始它的資源就是全球性的，能從全球視角和需求為客戶服務(wù)。” 朱武祥說，中國家居企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)這一點，關(guān)注怎么樣聚合國際性的全球資源，怎么樣在競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。

借助國際資源和力量壯大自己，中國家居業(yè)中已經(jīng)有很多先行者。比如百強(qiáng)家具總經(jīng)理陳曉太，每年春季，他都會去意大利米蘭看展，從人家的創(chuàng)意中獲得新靈感，吸收國際最新設(shè)計潮流。

為了將產(chǎn)品設(shè)計做到非常時尚，迎合國際市場需求，一些家具企業(yè)及時引進(jìn)“外援”，邀請國外知名設(shè)計師為其設(shè)計產(chǎn)品，像倡導(dǎo)“感受意大利原創(chuàng)設(shè)計、享受世界家居生活”的愛依瑞斯，就先后聘請了意大利知名設(shè)計師保羅·桑蒂尼、皮徹里蒂和克里斯·迪亞諾等，為企業(yè)設(shè)計與歐洲潮流同步的家具。

突破口之三：

構(gòu)建新商業(yè)模式

朱武祥給家居企業(yè)開出的第三個良方是構(gòu)建新商業(yè)模式。“首先是要明確產(chǎn)業(yè)鏈地位，你是想做主導(dǎo)某個區(qū)域的聚合商還是專業(yè)化提供商，達(dá)到這個目標(biāo)是未來5年或10年，要明確這一點。然后就是將產(chǎn)業(yè)鏈向下游整合、控制渠道或直接接觸消費者，路線清晰后再設(shè)計商業(yè)模式。”

對于很多“膀大腰圓”，不缺資金和技術(shù)的企業(yè)來說，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、向產(chǎn)業(yè)鏈下游整合是一條獲選率最高的路線。比如都是從事木作類產(chǎn)品生產(chǎn)，做櫥柜起家的歐派就開始涉足衣柜領(lǐng)域，做地板起步的瑞嘉地板也逐漸投入家具生產(chǎn)，過去只賣地板的安信也開始賣起了紅木家具。

聚合好產(chǎn)品后，構(gòu)建新商業(yè)模式使品牌實力更強(qiáng)就稍微容易一些。在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天，電子商務(wù)逐漸成為很多家居企業(yè)的發(fā)力點。2010年，曲美家具“萬人砍價曲億團(tuán)”在45天內(nèi)實現(xiàn)銷售額1.6億元，轟動家居業(yè)。木門領(lǐng)域的知名品牌TATA也在這一年的3月同步開出170家網(wǎng)店，上線當(dāng)天僅半小時就簽售4萬多套木門，銷售額破億元。家居新商業(yè)模式的威力可見一斑。