整合南康 美芹十獻
文/藍天木業(yè)有限公司董事長 劉學春 本報記者 胡煉
2010年，全國家具產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值近9000億元，其中深圳家具產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值1200元，四川成都產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值600億，全國做得最大的家具企業(yè)全友家具產(chǎn)值70多億。而深圳產(chǎn)值在10-30個億的企業(yè)約30多家。
但反觀南康做得最大的家具企業(yè)也僅稍稍過億，且不會超過25家。實際上，經(jīng)過二十多年的發(fā)展歷程，當?shù)仄髽I(yè)老板已經(jīng)認識到產(chǎn)業(yè)缺陷，對企業(yè)如何快速發(fā)展也有初步理解，并開始嘗試整合，但整合也產(chǎn)生了很多的問題，如誠信問題、經(jīng)濟糾紛問題，如何保證雙方利益不受傷害問題，對市場的開拓問題，產(chǎn)品品質(zhì)的保障問題，產(chǎn)品品牌的保障問題等等。
對此，我們進行了大量的調(diào)查研究，并和全國其他區(qū)域加經(jīng)比較，又綜合家具產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式進行考察，在這里，我們必須就整合的必要及如何整合等十大問題，進行一些探討，以期望對南康家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到一定的幫助作用。
用“6+1”理論
用“6+1”理論
檢視南康行業(yè)癥結(jié)
郎咸平“6+1”理論：
處于整個產(chǎn)業(yè)利潤高端的6包括：產(chǎn)品設(shè)計，原料采購，倉儲運輸，訂單處理，批發(fā)經(jīng)營，終端零售；1就是處于利潤最低端的生產(chǎn)制造；
我們之前一直自豪地說，中國人最勤勞，最聰明，中國是制造業(yè)大國，我們有成本優(yōu)勢；但是仔細想下來就會發(fā)現(xiàn)，勤勞是因為無效率；聰明的民族是不會把自己定位在產(chǎn)業(yè)鏈最低端的；同樣制造業(yè)大國的說法也不成立，因為我們只是給人代工，從而賺可憐的血汗錢。
我們沒有成本優(yōu)勢，因為制造成本并沒有占到整個產(chǎn)品價值的相當大部分，即使歐美的制造成本高，但這部份可以在其他的“6”中輕松找到。
目前擺在我們面前的嚴峻問題就是產(chǎn)業(yè)鏈的升級，雖然非常困難，但這是唯一出路。
由上述“6+1”模式分析來看，南康家具行業(yè)每一個環(huán)節(jié)都存在問題，換句話說，南康家具可以視作中國傳統(tǒng)制造業(yè)陷入““6+1”低端利潤困境的典型。
首先，我們來看被視為最具附加值的“6”個環(huán)節(jié)。
一是，研發(fā)設(shè)計。家具產(chǎn)業(yè)的最關(guān)鍵性環(huán)節(jié)之一，但這也是目前南康家具同質(zhì)化競爭激烈的根源之一。在南康，有較標準研發(fā)設(shè)計配置的企業(yè)只有文化家端，藍天，創(chuàng)業(yè)，嘉美瑞，世紀佳緣等少數(shù)企業(yè)。
二是，原料采購。一般來說，原料采購因采購量而定價格。但是南康人采用最多的橡膠木卻大漲。這就類似國外專門針對中國鐵礦石采購漲價——因為采購方式不對。同時，南康如此大規(guī)模的生產(chǎn)量卻還沒支撐起一個成型的板材市場，這就導致材料采購產(chǎn)生品類單一，企業(yè)大多使用橡膠木，且延長了家具企業(yè)的生產(chǎn)周期。
三是，倉儲運輸及第四環(huán)節(jié)訂單處理。在倉儲上，南康大多數(shù)企業(yè)的倉儲多為淡、旺季所困，這與南康家具外銷主要“靠天吃飯”有關(guān)；在運輸上，由于家具體量、重量原因，運輸成為最關(guān)鍵一環(huán)，遺憾的是南康家具存在物流成本偏高、物流配送不及時、服務(wù)不到位、產(chǎn)品安全保障不夠、產(chǎn)品損害偏多等多種問題，這與企業(yè)同質(zhì)化競爭、誠信欠缺有關(guān)，由此也導致大多數(shù)小企業(yè)生存艱難。這也導致在訂單處理方面，還無法利用現(xiàn)代化操作手段，實現(xiàn)有效低耗的配送。
五是，批發(fā)經(jīng)營。南康家具90%靠批發(fā)經(jīng)營。這個定位值得商榷：一方面南康家具產(chǎn)品檔次定位不高，價格定得低，導致批發(fā)商利潤空間縮小——整個行業(yè)產(chǎn)品的毛利潤只有10%，就就導致整個行業(yè)顯得相對脆弱，稍遇風險，企業(yè)只能虧本。
產(chǎn)品定價非常被動，其內(nèi)在原因是同質(zhì)化競爭非常嚴重，其外在表現(xiàn)于：一是成本核算不全；二是對批發(fā)商約束不夠，只望走量；三是對產(chǎn)品質(zhì)量與檔次沒有底氣。因此，導致南康產(chǎn)品剛開始進入某市場時很受歡迎批發(fā)商，但同類產(chǎn)品大批涌入后，瞬時大開價格戰(zhàn)，生意也就難做了。
六是，零售終端。南康家具很少考慮終端銷售。所以在批發(fā)經(jīng)營、終端銷售環(huán)節(jié)，整個行業(yè)還缺乏正規(guī)營銷團隊、展廳，更就沒有在各地形成屬于自己企業(yè)的品牌店、形象店、旗航店、體驗店。但正因為終端銷售和批發(fā)經(jīng)營環(huán)節(jié)相似，二者在價格上沒有拉開差距。
從營銷環(huán)節(jié)來看，塑造品牌為關(guān)鍵，但如果對“品牌”缺乏理解，對如何賣品牌缺乏研究，又沒有廣告輔助和文化的注入，這種沒有任何包裝的“裸體產(chǎn)品”就無法擁有附加值。
其次，我們來看被視為最基礎(chǔ)也最不具附加值的“1”個環(huán)節(jié)——
生產(chǎn)環(huán)節(jié)。嚴格起來說，南康家具行業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)模式與全國其他區(qū)域的家具產(chǎn)業(yè)不同，主要是分工比價細化，比較完善，所以成本更低——其實，它仍然是南康家具之優(yōu)勢，沒有這樣的好底子，要處理其它環(huán)節(jié)的問題無異于舍本逐末，好高騖遠。
但是，在生產(chǎn)管理上方面，南康家具的生產(chǎn)流程、質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理還有待加強，而在工廠用地上，尚需政府政策傾斜，尚能擴大有效產(chǎn)能。
單打獨斗很艱難
產(chǎn)業(yè)整合迫在眉睫
經(jīng)過大量調(diào)研，我們認為企業(yè)自身積累非常艱難與南康整個行業(yè)發(fā)展不快是成正相關(guān)的。產(chǎn)業(yè)整合迫在眉睫，但整合之路也相當漫長，其根源在于：
一是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的認識不到位。南康家具一貫相信單項突破就可以做好企業(yè)，尤其大部分企業(yè)負責人認為產(chǎn)品質(zhì)量抓好了就行。其實“6+1”環(huán)節(jié)互為條件，互為因果，互為補充，互為制約，互為促進。所以，單項再強尤其是生產(chǎn)上再強也無法全面獲勝。
二是南康家具人習慣單干。80%為整體產(chǎn)品企業(yè)，這與浙江溫州的打火機產(chǎn)業(yè)，80%為配套企業(yè)剛好相反。就其原因，在于習慣“個私興康”，就怕靠別人的途徑，渠道會掐死自己的脖子。
三是合作磨合難度大。正由于南康人習慣單干，自然合作時磨合難度就大。如果被整合的一方借助整合方的知名度抬高自己的地位，甚至由此損害客戶的利益，就很難長期合作。
四是合作沿在摸索階段。還不知道怎樣合作，在條件、標準、要求、期限、保密、付款等方面沒有很好的約定，一旦有不合就容易公說公有理，婆說婆有理，形成內(nèi)耗拖累績效，甚至一拍而散。
整合南康
整合南康
成產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然趨勢
一個區(qū)域產(chǎn)業(yè)的形成，發(fā)展有其自身的規(guī)律。南康家具發(fā)展已二十多了，現(xiàn)在整合已成為發(fā)展的必然趨勢，唯有整合，才可以解決南康家具產(chǎn)業(yè)模式的缺陷，唯有整合才跟得上全國甚至全球家具業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，其主要趨勢表現(xiàn)在：
1、 通過整合，產(chǎn)生龍頭企業(yè)，為整個產(chǎn)業(yè)樹立標桿和榜樣，以帶動整個產(chǎn)業(yè)持續(xù)良性發(fā)展，從而避免整個產(chǎn)業(yè)處在隨時全面改行的危險中。
2、 通過整合，引入現(xiàn)代化企業(yè)管理流程，提高整個產(chǎn)業(yè)的管理水平。目前南康家具產(chǎn)業(yè)不缺老板，但缺管理。
3、 通過整合，為南康家具發(fā)展創(chuàng)造第二次、第三次發(fā)展高潮。目前，南康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)氛圍濃，但創(chuàng)大業(yè)的氛圍淡，是以用整合強化信心，醞釀野心。
4、 通過整合，生產(chǎn)專業(yè)化，分工化，可以導致產(chǎn)品的直接成本降低并解決同質(zhì)化競爭嚴重問題，提高產(chǎn)品的競爭力。
5、 通過整合，解決自愿分散的問題，形成資源優(yōu)勢，集中資源，如土地資源，提高企業(yè)的競爭力。
6、 通過整合，形成新的采購模式，解決原材料因采購方式不對而導致的漲價問題。
7、 通過整合，制定更標準的勞務(wù)成本模式，防止因企業(yè)搶“員工”導致勞務(wù)成本急劇上升，讓產(chǎn)品成本下降，更有競爭力。
8、 通過整合，形成營銷優(yōu)勢。只有形成營銷規(guī)模化，品牌化，營銷渠道才不會浪費，營銷人才才不會浪費。
9、 通過整合，弱化批發(fā)環(huán)節(jié)的競爭，解決尤其是南康本地家具商業(yè)地產(chǎn)租金不斷上漲的問題，讓更多的企業(yè)建成品牌展示廳，產(chǎn)品體驗廳，形成營銷終端的形象，促使產(chǎn)品順利走向終端。
10、通過整合，解決企業(yè)成長速度太慢的問題，南康90%的家具企業(yè)都在300萬以下的銷售額，單個積累相對困難，但抱團后將形成強大“聚合”效應(yīng)。
11、通過整合，提高企業(yè)融資效益，減少行業(yè)融資成本。
整合形式
整合形式
不能簡化為整頓與吞并
對整合要正確的理解，不要以為整合就是被人家吞并或被整頓。整合的形式可以多種多樣。
1、 委托加工。指定材料或協(xié)助選購材料，指定產(chǎn)品款式，確定產(chǎn)品標準。
2、 被委托加工（OEM），即貼牌生產(chǎn)。是指從原材料至包裝由委托的企業(yè)負責。受委托的企業(yè)只按要求負責生產(chǎn)。
3、 合作伙伴。成為形成企業(yè)間的互補關(guān)系。
4、 被整合的企業(yè)成為整合企業(yè)的一個車間。
5、 通過一定的合作以后，整合與被整合的企業(yè)成為股東關(guān)系。
實施整合需要強調(diào)的三點：
一是，強調(diào)整合契約。企業(yè)之間，企業(yè)與客戶之間，企業(yè)與社會之間，其實質(zhì)是一種契約關(guān)系。契約約定了，有是非才可以辨得清楚，才可以長期合作。所以一定要訂立合同，這是對整合雙方的法律保障，也是對彼此客戶的有效維護。
二是，強調(diào)整合生長性。整合是互惠互利、相互促進的。所以整合對雙方都有成長性，如果沒有雙方的成長，那么整合是失敗的。
三是，看到整合的負面性。整合雖然有眾多好處，但控制不好，也會產(chǎn)生負面影響。其中最大的問題是整合企業(yè)之間的經(jīng)濟糾紛。
可以預見，整合將成為南康家具行業(yè)發(fā)展的趨勢?？梢詳嘌裕瑥慕衲觊_始就會有比較多行業(yè)整合現(xiàn)象出現(xiàn)。對此，一方面要注意整合中可能產(chǎn)生的經(jīng)濟糾紛。因此，加強契約精神，強化誠信精神，才能控制住這個風險，以此不致形成社會問題，好事成壞事。
