電商發(fā)展逼企業(yè)改變

電子商務(wù)，是兩個概念的結(jié)合。“電子”為 頁面表現(xiàn)和創(chuàng)意；“商務(wù)”則是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，后 者才是重點所在。因此，做電子商務(wù)，是要改變企 業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系和外部經(jīng)銷方式，而要做好商務(wù)運 營，更要重視營銷運營。 做好電子商務(wù)明顯的好處，一是信息的及時傳 遞利于產(chǎn)品開發(fā)，哪些是消費者喜歡的只需要兩三 天就知道了。在這個意義上，電子商務(wù)最看重的是 客戶反饋，當(dāng)?shù)谝粋€客戶產(chǎn)生，他回頭來給予評價 的時候是值得珍惜的，尤其是好評會形成現(xiàn)實的口 碑傳播。

二是網(wǎng)上的價格的確比實體店的價格要優(yōu)惠一 點，而且網(wǎng)店可以做到24小時營業(yè)，這是實體店不 能辦的，也不會限制區(qū)域與節(jié)氣。 但是電子商務(wù)是一個在里面活的人很多，死 的人也很多的“魔獸世界”，數(shù)不清每天有多少店 在直接關(guān)張——很多人很容易起來，一個不留神也 死得很快，這就是電子商務(wù)。林氏木業(yè)于2007年開 張。然后我們看著，2007年好的網(wǎng)鋪2008年幾乎全 死掉了，2008年好的網(wǎng)鋪2009年也死了90%。 比如一個做軟床的網(wǎng)鋪，是三個大學(xué)生創(chuàng)業(yè)開 的小店，當(dāng)這個店一個月做了100萬的時候，人都一 下子傻掉了，于是和供應(yīng)商出問題了，接著半年后 就死掉了。

2008年10月，我們開了第一家商城店鋪，當(dāng)時 大家都不愿意去商城開店，因為所有的推廣和買 家信用等都得從零開始，我們選擇去的原因很簡 單——成本開支不高。2007到2008年，我們完成了 2000萬的突破。在創(chuàng)業(yè)的一年間，這是很低級的階 段，不要OEM也不要工廠改品牌，僅僅在網(wǎng)絡(luò)上對 外銷售是“林氏木業(yè)”而已。但到了2009年就開始 注重網(wǎng)絡(luò)推廣，開始打造網(wǎng)絡(luò)品牌，這樣的結(jié)果是 當(dāng)年突破了5000萬——但有兩三個月虧 了200、300 萬，因為有些事我們以為自己可以做得很好，但做 了才發(fā)現(xiàn)不是那么簡單。恰是當(dāng)年，淘寶定義我們 為“淘品牌”之一，正是“淘品牌”的定位改變了 我們運營的方向，“品牌”成為了企業(yè)的核心，之 后我們業(yè)績到了1億，但反觀淘寶每年是以三到五 倍的增長，而我們只是翻一番，這樣的差距是很大 的。

薄弱環(huán)節(jié)是供貨與配套

賣得多，并不是件好事情。我們和一個板式 企業(yè)合作失敗的原因就是供貨供不上。給我們以沉 重的打擊。今年一個月我們可以做到3000萬，而且 我們提早一個月完成了全年的銷售任務(wù)，但不幸的 是，我們已經(jīng)沒有產(chǎn)品可以供給，事實上我們是被 逼停止銷售。

針對未來，我們要加強品牌建設(shè)，強化高端的 品牌加大市場份額，爭取在家具電子商務(wù)行業(yè)的銷 售排行前二十名中有50%在林氏木業(yè)旗下。所以， 我們還要尋找更好的供應(yīng)商，但我們拿不到大型企 業(yè)的資源，因為其產(chǎn)品已經(jīng)非常好，渠道相關(guān)方面 也很成熟，但是太小型企業(yè)的產(chǎn)品，我們又不愿意 要：林氏木業(yè)一個店一個月要賣幾百萬，但小廠一 個月只能提供幾十萬的貨，這樣豈不害死你又害死 我？！ 同樣，我們也不需要便宜但滯銷的產(chǎn)品，用 質(zhì)量沒有保證、款式無法跟上時尚的產(chǎn)品來沖斥我 們的店面，我們會把自己做死的。所以，只有中型 的企業(yè)讓我們選擇。

同時，要找更適合企業(yè)發(fā)展的倉儲，電子商 務(wù)發(fā)展最大的阻礙是物流，尤其是大件家具。在相 關(guān)的配套服務(wù)上，我們還沒有沒有辦法直接掌控， 隨著線上線下體驗展示廳越來越多，我們也需要把 運送、安裝等物流及售后服務(wù)做好，使其達(dá)到銷售 電子產(chǎn)品那樣，方便、快捷、有保障——盡管是家 具，賣家也不能只考慮“一錘子的買賣”。

但這些都需要一步一步來鋪路子——沒錢做不 了，有錢也不好做，于是我們寬慰自己，我們還年 輕，我們還可以更努力。