事隔六、七年，我再次把這個題目拿出來講，是因為還有很多家具企業(yè)依舊重復著過去慘痛的教訓，出于各種原因還在不斷走著“大而全”、“小而全”的道路，不斷走向多元化的道路，難免又會鉆入多元化的黑洞，這種現(xiàn)狀令人擔憂。

“做大做強”與“做專做強”

我們常常把“大”和“強”聯(lián)系在一起。其實，大，不一定強；小也不一定“不強”。在2006《財富》全美500強的前十名，以及在2006《福布斯》全球2000強的前十名的企業(yè)排名中，除了美國的通用電氣是多元化之外，其他企業(yè)無一不是靠專業(yè)化經(jīng)營取勝的典范。在國內名噪一時的巨人集團、三株企業(yè)、秦池集團，在當時的企業(yè)中，他們都足夠大，但不夠強，很快都消逝了。曾在美國風行30幾年的大型零售商——凱瑪特，在1976年就擁有1000多家商店，年銷售額達84億美元的這樣一個大企業(yè)，在同當年他不屑一顧的對手——沃爾瑪?shù)母偁幹?，最終讓做“小買賣”的沃爾瑪趕下馬，在堅持掙扎了很多年后，于2001年跌出了世界500強的行列，并因最終負債上千億美元而破產(chǎn)。而沃爾瑪從一個名不經(jīng)傳“鄉(xiāng)巴佬”，成為影響世界的強大企業(yè)，憑借專做牙刷、毛巾和食品等小百貨，超過了IT、銀行、汽車等產(chǎn)業(yè)，曾連續(xù)四年雄踞世界企業(yè)之首。2006年因石油漲價，把?？松梨谕频搅?006財富500強的首位，沃爾瑪四年來才首次退居次席。2008年金融風暴，唯一的多元化的典范——通用電氣也倒閉了。歷史已經(jīng)足以證明，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略是很難做強做大，做久做好的。

“小而全”、“大而全”的危害

就家具行業(yè)而言，為什么很多企業(yè)做不大，或做大了做不強？根本原因在于“大而全”、“小而全”。很多企業(yè)以為“大而強”就應該“大而全”，結果什么家具都做，金屬玻璃，板式家具，沙發(fā)，實木家具都做，結果什么都做不好，既沒有開發(fā)能力，也沒有管理能力，因此也不具備成本優(yōu)勢。有的企業(yè)甚至從產(chǎn)業(yè)鏈的上游一直做到下游，直到終端產(chǎn)品。結果事與愿違，老板做得很辛苦，企業(yè)卻不見多大起色，而且越做越力不從心，越做人越多，事情越辦不好。這樣的企業(yè)在全國都很普遍。

在國內，很多家具企業(yè)很容易頭腦發(fā)熱。只要稍稍做大一點，就開始放棄專業(yè)化經(jīng)營，迫不及待地開始涉及那些感覺別人很賺錢的領域，從辦公家具擴大到民用家具，從做出口擴大到國內市場，從家具領域到房地產(chǎn)業(yè)，從制造業(yè)到服務業(yè)或旅游業(yè)……，結果企業(yè)資源分散，無一強項，產(chǎn)品缺乏競爭力，企業(yè)發(fā)展明顯滯緩。就目前狀況而言，沒有一個多元化做得成功的家具企業(yè)。很多企業(yè)往往是“挖西墻，補東墻”，好不容易賺的錢，很快被“多元化”吃掉了。反之，做得好的家具企業(yè)都是精專主業(yè)的企業(yè)，如浙江的顧家工藝沙發(fā)企業(yè)，四川的全友板式家具企業(yè)，專做實木家具的雙葉家具制造有限公司，專做床墊的喜臨門集團……，這些企業(yè)，不僅發(fā)展迅速，而且在世界同行中的競爭實力也越來越強。

縱觀家具業(yè)，凡是發(fā)展好的企業(yè)，無一不是走“做專做強” 的道路，才有了企業(yè)健康強盛的今天和可以預見的美好明天。因此，我們的家具行業(yè)真的要冷靜下來好好思考了，你擁有著什么樣的核心競爭力？僅僅多了一點資本積累就可以多元化嗎？多元化經(jīng)營需要什么樣的條件？

在中國，“通吃”更不可能做強。無論從社會制度、國民素質、技術保障和人才儲備和國家政策等方面，更不具備這樣的基礎和條件。浙江經(jīng)濟模式就說明了適合中國國情的一種特殊發(fā)展形式，這就是產(chǎn)業(yè)集群。浙江經(jīng)濟繁榮靠的就是產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群很重要的特征就是專業(yè)化分工和專業(yè)化經(jīng)營，通過形成完善細分的產(chǎn)業(yè)鏈，大家各司其職，互利互惠，互相依存，共同為一種主要的產(chǎn)品服務，共同做大一個產(chǎn)業(yè)，于是才出現(xiàn)了“小商品，大市場”的局面，也才有了“小義烏”的“國際大市場”和名聞遐邇的嵊州領帶，紹興紡織，黃巖塑料制品等各具特色的區(qū)域經(jīng)濟。

因此，在目前中國這種社會和經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)展家具企業(yè)，更需要專業(yè)化經(jīng)營，通過合理廣泛的社會分工，做專做精自己的產(chǎn)品，以低成本和差異化形成自己的競爭優(yōu)勢，才可以立足市場，并得到發(fā)展和壯大。

一個有趣的研究

就專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營，哪一種經(jīng)營方式更有利于經(jīng)營者呢？也就是投資回報率更高呢？麥肯錫曾經(jīng)做過的一個有趣研究。

通過對412家企業(yè)樣本進行分析，麥肯錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營（67%的營業(yè)收入來自于一個業(yè)務單位）、適度多元化經(jīng)營（至少 67%的營業(yè)收入來自于兩個業(yè)務單位）、多元化經(jīng)營（少于67%的營業(yè)收入來自于兩個業(yè)務單位）。結果是：專業(yè)化經(jīng)營方式，股東回報率22%；適度多元化經(jīng)營方式，股東回報率18%；多元化經(jīng)營方式，股東回報率16%。如此看來，如果我們僅僅從回報率的角度看，專業(yè)化經(jīng)營的方式要優(yōu)于多元化的經(jīng)營方式。

人無遠慮，必有近憂

人無遠慮，必有近憂。表面的輝煌往往掩蓋了很多問題，而這些問題都可能成為明天發(fā)展的羈絆，甚至可以成為顛覆巨輪的冰河。無數(shù)慘痛的例子已經(jīng)給我們敲響了警鐘。如何做強，而不是一味貪大？如何強化自己的核心競爭力，而力保無論局勢如何動蕩，都能保證企業(yè)安然無恙并逐漸強大？如何在保證主業(yè)的核心競爭力的前提下實施多元化經(jīng)營？凱瑪特就是在歌功頌德的號角聲中，昏了頭腦，在自己主業(yè)的地位還不鞏固的時候就盲目跨國經(jīng)營，多元化并購，最終在一片號角聲中昏然倒下的，一個自以為是“食肉恐龍”的巨無霸，在驕傲自大和喪失主業(yè)的優(yōu)勢后死亡了。我們應該吸取血的教訓。

因此，就“做大做強”和“做專做強”而言，我認為中國的家具企業(yè)只有“做專”才能“做強”，只有“做強”才能真正“做大”。只有專，才能精，只有精才能強，只有強，才有擴張、復制和控制的能力，才能像宜家和沃爾瑪一樣，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，由強變大，由大變強，保持螺旋式上升，企業(yè)才有“我有你無”、“我優(yōu)你劣”的競爭優(yōu)勢，才可能跳出“紅海”，進入“藍海”，獲得無限發(fā)展空間。

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