經(jīng)銷商應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變觀念才能跟上時(shí)代的步伐而不被市場(chǎng)所淘汰？究竟什么樣的盈利模式才能更適合現(xiàn)在的發(fā)展和長(zhǎng)期的目標(biāo)？怎樣進(jìn)行管理才能創(chuàng)造更多的利潤(rùn)？

從本月起，由人民郵電出版社出版，廣州三贏智業(yè)首席講師吳建華歷時(shí)兩年創(chuàng)作的十萬字《金銷商》一書將以連載的方式在《深圳家具》刊登。本書分為三個(gè)部分，以篇的形式出現(xiàn)，上篇為市場(chǎng)分析篇，結(jié)合目前市場(chǎng)現(xiàn)狀，著重為經(jīng)銷商分析了目前家居建材經(jīng)銷商所普遍面臨的生存困境，指出未來的前景和出路。而后面兩篇為本書的主體，分別從營(yíng)銷和管理兩個(gè)層面，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，提出更為適合當(dāng)下發(fā)展的路徑。

市場(chǎng)分析篇

隨著改革開放的到來，我國建材家居行業(yè)悄然興起，并隨著改革開放的深入、中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、人民生活水平的提高、城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快和房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的興起而不斷發(fā)展，走過了從無到有、從分散到集中、從小到大、從大到治、從治到精、從精到合的發(fā)展歷程。

據(jù)《2011年度中國家居產(chǎn)業(yè)白皮書》統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)家居受益于房地產(chǎn)市場(chǎng)的繁榮，市場(chǎng)容量量同比增長(zhǎng)66．03%，達(dá)到19586億元，這個(gè)市場(chǎng)確實(shí)是巨大的，吸引了無數(shù)企業(yè)和經(jīng)銷商。

但在短暫的高潮后，一系列的問題又浮現(xiàn)出來，從近期國家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控政策，到家居建材行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，整個(gè)市場(chǎng)呈現(xiàn)出內(nèi)憂外患的狀態(tài)。

作為長(zhǎng)期活躍在市場(chǎng)一線的專家、講師，作者從整理的資料和自身的經(jīng)歷出發(fā)，首先為讀者對(duì)整個(gè)行業(yè)近期的現(xiàn)狀進(jìn)行一番分析，共同探討問題的所在。

近幾年，家居賣場(chǎng)作為家居商品零售的重要渠道，占整個(gè)家居商品零售額的比例在不斷提高。

作為中國家居賣場(chǎng)行業(yè)的龍頭企業(yè)，紅星美凱龍?jiān)陂T店規(guī)模和銷售額等方面處于領(lǐng)先地位。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2010年中國家居賣場(chǎng)行業(yè)零售總額約4 800億元，其中紅星美凱龍的市場(chǎng)份額達(dá)8.4%，旗下家居賣場(chǎng)的銷售額超過350億元。居然之家與金盛國際家居緊隨其后，在市場(chǎng)中分列第二名與第三名。

至2010年，家居賣場(chǎng)渠道占家居行業(yè)零售額的比例已接近50%，家居賣場(chǎng)的銷售情況已成為整個(gè)家居零售行業(yè)的晴雨表。

第一節(jié) 品牌廝殺的大賣場(chǎng)時(shí)代

在中國目前的家居賣場(chǎng)行業(yè)，大舉擴(kuò)張仍然是一種趨勢(shì)。各大企業(yè)以規(guī)模效益為導(dǎo)向，以品牌優(yōu)勢(shì)為利器，均在緊鑼密鼓地進(jìn)行新一輪的“跑馬圈地”，試圖搶占戰(zhàn)略重點(diǎn)，爭(zhēng)奪區(qū)域市場(chǎng)。而作為家居企業(yè)廝殺的主戰(zhàn)場(chǎng)——大賣場(chǎng)，也在迅速發(fā)展，2012年全國家居賣場(chǎng)數(shù)量突破3000家，主要一、二線城市的家居賣場(chǎng)數(shù)量均達(dá)到10家以上，甚至在許多三線城市，也能看到家居賣場(chǎng)巨頭的身影。

在目前的家居行業(yè)，具有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力和品牌口碑的企業(yè)也加大了對(duì)強(qiáng)勢(shì)賣場(chǎng)的投入，我們經(jīng)?？梢栽谝恍┲揖淤u場(chǎng)看到眾多家居大品牌的身影。例如，在北京三環(huán)某繁華地段，一家剛剛開業(yè)的居然之家，很快就吸引了大自然地板、德高地板、馬可波羅、諾貝爾瓷磚、中至信家具等數(shù)十個(gè)品牌的加入，平均每個(gè)品牌的銷售面積都達(dá)到了400—500平方米。

隨著品牌數(shù)量的增多，在家具大賣場(chǎng)之中，品牌與品牌間也開始了無聲的較量，從規(guī)模、裝修檔次、商品樣式上展開角力，甚至連導(dǎo)購人員都是經(jīng)過層層選拔的精英，以期從投入、人員配置，以及服務(wù)保障方面取得其他門店無法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

反觀那些小型的店鋪，在行業(yè)巨頭們的“馬太效應(yīng)”影響下，盡管一些小門店有著本地消費(fèi)基礎(chǔ)，但由于品牌知名度、資金和管理能力的劣勢(shì)，在行業(yè)的快速洗牌中面臨危機(jī)，面對(duì)即將來臨的全行業(yè)整合前景堪憂。

第二節(jié) 大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

2006年至2010年是全國家居賣場(chǎng)飛躍發(fā)展的時(shí)期。據(jù)測(cè)算，國內(nèi)家居賣場(chǎng)總零售面積的年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過18%，至2010年達(dá)到近600萬平方米?？v觀整個(gè)賣場(chǎng)渠道的銷售規(guī)模，則由2006年的接近1600億元，快速增長(zhǎng)到2010年的約4 800億元，并將在2015年超過1.5萬億元。隨著國內(nèi)各種商業(yè)業(yè)態(tài)得到飛速發(fā)展，家具大賣場(chǎng)如雨后春筍般迅速開遍神州大地，并成為家具銷售的主要渠道。

為什么大賣場(chǎng)能夠快速地?fù)屨技揖邮袌?chǎng)，并迅速發(fā)展起來呢？除了宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展之外，與其自身的優(yōu)勢(shì)密不可分。

首先是擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)。家具大賣場(chǎng)作為重要的商業(yè)業(yè)態(tài)，一般都是采用連鎖經(jīng)營(yíng)方式。連鎖經(jīng)營(yíng)除了能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)一品牌外，還能夠在極短的時(shí)間內(nèi)通過復(fù)制方式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；而充足的資本則是家具大賣場(chǎng)迅速擴(kuò)張的重要保證。家具領(lǐng)域的百安居就是資本和商業(yè)相互結(jié)合而迅速擴(kuò)張的典型代表。

其次是規(guī)模優(yōu)勢(shì)。家居大賣場(chǎng)的單店面積大，一般在5000-20000平方米之間，某些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的平均單店零售面積甚至達(dá)到8萬平方米以上。如此大的營(yíng)業(yè)面積，可以保證容納不同的品牌，不同的家具商品，讓消費(fèi)者充分選擇。此外，家具大賣場(chǎng)的商品從進(jìn)場(chǎng)、銷售，乃至售后都有嚴(yán)格的要求，以保證服務(wù)和質(zhì)量。同時(shí)，家具大賣場(chǎng)多半采用連鎖經(jīng)營(yíng)方式，可以通過集團(tuán)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、分散銷售，相對(duì)其他零售模式而言，具有明顯的優(yōu)勢(shì)。

最后是管理優(yōu)勢(shì)。家具大賣場(chǎng)在商品采購、布局、促銷策略，以及導(dǎo)購人員素質(zhì)等方面有一整套標(biāo)準(zhǔn)的流程，以保證管理專業(yè)化，營(yíng)造出良好的舒適性。而各類商品的協(xié)同銷售及促銷手段，優(yōu)化了消費(fèi)者一站式的全方位購物體驗(yàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了賣場(chǎng)式家居購物習(xí)慣，鞏固了大賣場(chǎng)作為家居消費(fèi)主要渠道的核心優(yōu)勢(shì)。

第三節(jié) 獨(dú)立門店的興起

就在家居大賣場(chǎng)如火如荼地?cái)U(kuò)張時(shí)，業(yè)界出現(xiàn)了另一種聲音。有不少知名企業(yè)開始逐漸擺脫過度依賴賣場(chǎng)的局面，打造獨(dú)立的銷售渠道。例如，箭牌、新中源陶瓷、實(shí)創(chuàng)裝飾、曲美家具等企業(yè)已經(jīng)在重點(diǎn)城市建立或擁有多個(gè)獨(dú)立的旗艦店。這是因?yàn)椋揖叽筚u場(chǎng)在迅速發(fā)展的過程中也暴露出一系列的缺點(diǎn)。

首先，家具大賣場(chǎng)的目標(biāo)顧客群主要集中在中、低收入階層，銷售的高檔家具較少，不能完全滿足部分高收入家庭的需求。

其次，雖然賣場(chǎng)商品種類和品牌較多，但商品細(xì)分深度不夠。一方面對(duì)于生產(chǎn)商品牌形象也不突出；另一方面加大了消費(fèi)者的購買難度，不能滿足深層次的需求。而且由于目標(biāo)受眾廣，導(dǎo)購有限，無法提供對(duì)顧客的一對(duì)一服務(wù)，導(dǎo)致專業(yè)性服務(wù)受限。

最讓企業(yè)和消費(fèi)者無法接受的是，賣場(chǎng)的附加費(fèi)用較多、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨價(jià)費(fèi)、促銷費(fèi)等眾多附加費(fèi)用最終轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，生產(chǎn)商的利潤(rùn)降低，不利于貫徹單一品牌的價(jià)格策略。

反觀獨(dú)立店，它擁有豐富的商品線、充足的資金實(shí)力、忠實(shí)的消費(fèi)群體以及強(qiáng)大的品牌號(hào)召力。家具企業(yè)建立自己的獨(dú)立門店，可以自主決定門店的位置和形象，更能體現(xiàn)品牌的“專賣”檔次。而且獨(dú)立門店面積大，能更全面、更集中地展示商品，讓消費(fèi)者有更多的選擇，有助于提高商品銷量。

與家具大賣場(chǎng)相比，獨(dú)立門店的客戶定位更精細(xì)，它不僅可以全面地展示商品，還可以靈活策劃大型活動(dòng)。同時(shí)，獨(dú)立店還能規(guī)避大賣場(chǎng)租金高、惡性競(jìng)爭(zhēng)等不足。

多元化渠道銷售是家居行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，獨(dú)立門店的出現(xiàn)標(biāo)志著家居行業(yè)進(jìn)入了品牌時(shí)代，是家居品牌化的分水嶺。