O2O對于大家已經不是一個陌生詞匯,就家居電商而言,O2O模式并不單一,分為團購式的線上召集、線下體驗和購買，還有線上購買、線下物流配送方式等四種形式。

一、O2O模式很美?在實操中變味

原本是想通過把用戶引入線下體驗店，通過體驗來提升消費者的忠誠度，減少退單率以及避免沖擊到其他經銷商的利益，卻因為內部利益而沖擊了美好的愿望。

很多家居B2C電商引進了O2O模式，期望兩者混用，以達到最大的效果，豈不知兩只腳走路反而為其所累。

 
家居電商O2O模式只是看起來很美

某家居巨頭以及天貓上的部分商家，雖然引入了O2O碼，稱之為線上看價格，線下做體驗，但實際操作過程中你會發(fā)現(xiàn)，線上的運營人馬為了自身的利益，他們會勸說消費者在線下單，有些消費者經不住游說，會在網(wǎng)上下單，這與規(guī)則制定者本意相違。

他們對于想到線下體驗的消費者的說辭是：線上和線下的款式不同，線上更優(yōu)惠;不論這個說辭是真是假，給用戶造成的感覺就是很混亂。

原本是想通過把用戶引入線下體驗店，通過體驗來提升消費者的忠誠度，減少退單率以及避免沖擊到其他經銷商的利益，卻因為內部利益而沖擊了美好的愿望。

一些不聽游說的消費者去到了線下體驗店，線下的銷售又會想盡辦法游說你成交，并且稱線下成交更為優(yōu)惠、款式不同步……

兩幫人馬為了爭奪客戶，手頭都會有一定的折扣權限，于是便會出現(xiàn)線上和線下死磕的局面，同樣會打亂原有的價格體系。

二、考核業(yè)績看流量?看錯指標導致盲目投放

做B2C的人都很清楚，什么位置的流量進入了哪個頁面，最終是否有成交，成交了哪個產品，在天貓的后臺都能跟蹤的到，這樣可以及時針對流量的引入位置，以及著陸的產品進行分析調整，使得ROI最高。

如若把流量引入線下，線上不成交，那網(wǎng)站上所能得到的數(shù)據(jù)僅僅為UV、PV、跳出率，頁面到達率等不具有營銷性的數(shù)據(jù);據(jù)說很多的電商公司僅僅根據(jù)這幾項數(shù)據(jù)來考核投放團隊的業(yè)績以及渠道的投入預算。

這樣的統(tǒng)計和考核是非常不科學的;做網(wǎng)絡廣告投放的營銷人都知道，不同渠道的流量價值是不同的，同一個搜索引擎來的流量，不同的詞引進來的轉化率也是不同的。所以僅僅從這些不具有營銷性的數(shù)據(jù)來決定投放預算，往往都帶有很大的盲目性;所以很多的家居電商400萬投進去以后，很難看到浪花，因為你根本就沒有投對渠道。

三、做電商就要大投入?錢沒花在刀刃上

400萬的廣告費哪怕是面向一個一線城市，都不能稱之很足，更何況是面向多個城市或者全國。

多個城市鋪開

很多的家居商家為了達到立竿見影的效果，或者為了防止流量浪費(全國各地的流量都會涌入網(wǎng)站)，或對O2O的理解不夠深刻，剛觸電就全國鋪開，也很容易導致半身不遂;400萬的廣告費哪怕是面向一個一線城市，都不能稱之很足，更何況是面向多個城市或者全國。

流量在變現(xiàn)的過程中，運營團隊和落地團隊之間的對接最為重要，在前期雙方的信任感沒有建立起來之前，更應該把有限的運營人員，集中在一個或有限個城市進行對接，讓個別城市先運作起來。

運營團隊沒有流量分配權

很多的品牌商簡單理解為，只要把流量分配到各地門店即可，卻忘記了另外一個事實，就是各地門店的轉化能力;在預算有限的情況下，把資源分配到轉化率最高的城市，我想這個道理很多的營銷人都明白，那實際操作過程中呢?

流量的分配權一定要控制在運營團隊手中，根據(jù)各地門店的轉化情況予以控制和考核，誰的轉化率高，流量就分配給誰，而不是放任流量的自然分配。

四、根據(jù)結果衡量業(yè)績?沒有完善的流量轉化漏斗

憑借最終的銷售業(yè)績來衡量各個環(huán)節(jié)的工作業(yè)績，予以決定投放和考核，看似公平實則不辨是非。

說回前面的問題，O2O雖然是簡單的從線上到線下，網(wǎng)站推廣和門店銷售，我想這兩項基本功很好練，但關鍵的問題是，如何把進入網(wǎng)站的流量，導入線下門店。以及在導入的過程中，究竟是哪個團隊的執(zhí)行出了問題，處罰哪個團隊，獎勵哪個團隊，提升哪個環(huán)節(jié)等，這些都需要有一個完善的流量漏斗。

很多的觸電企業(yè)并沒有做好完整的流量轉化漏斗，而是憑借最終的銷售業(yè)績來衡量各個環(huán)節(jié)的工作業(yè)績，予以決定投放和考核，從而導致內部矛盾的激增。