僅僅用二十年，IT和互聯(lián)網革命就從根本上改變了人類的生活形態(tài)，速度之快、涉及面之廣，前所未有。
目前這場革命依然朝氣蓬勃，生猛地向縱深掘進。傳統(tǒng)的消費習慣、傳統(tǒng)的商業(yè)模式、傳統(tǒng)的百工百業(yè)，在IT和互聯(lián)網的沖擊下，無不經歷一番分解和重組?？梢灶A見，十年后的商業(yè)版圖將會產生翻天覆地般的變化。
生還是死，這在科技和商業(yè)模式雙重變奏的時代，是高懸在傳統(tǒng)企業(yè)頭上的天問?；ヂ?lián)網潮流大勢所趨，傳統(tǒng)企業(yè)應對得當，則浴火重生；排斥或忽視，則必然被時代拋棄。
總體來看，傳統(tǒng)企業(yè)在IT和互聯(lián)網革命面前基本上存在三種姿勢，每種姿勢的特點都很鮮明，但對應的是完全不同的結局：等死、找死、或者迎接新生。
等死的姿勢：視而不見
對潮流趨勢視而不見通常會有兩種后果:一種是執(zhí)拗地堅持自我，大浪淘沙之后，“潮流消退”，金子繼續(xù)閃光；另一種后果是不進則退，被動地等待死亡判決，被時代淘汰。而歷史已經證明，任何忽視IT和互聯(lián)網潮流的企業(yè)，很難不被時代淘汰。柯達由盛轉衰，堪稱“等死”姿勢的最佳注解。
鼎盛時期，柯達擁有超過14.5萬名員工，在全球的膠片市場占有率達到65%，是當之無愧的“膠片相機之王”。1997年，柯達股票達到峰值的310億美元。然而，從90年代末開始，隨著IT技術的成熟，“影像數碼化”以迅雷不及掩耳之勢席卷全球，傳統(tǒng)膠片市場迅速萎縮。
IT和互聯(lián)網革命，把“膠卷時代”快速推進至“數字時代”，然而柯達卻對此視而不見，固守著“傳統(tǒng)膠卷業(yè)務”的一畝三分地，與此同時，日本的富士、尼康、佳能則全面擁抱“數碼相機”。直到2003年柯達后知后覺地宣布“放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務”，但為時已晚，柯達被競爭對手和互聯(lián)網潮流甩開幾條街，遭遇滑鐵盧后回力乏天。2011年柯達提交破產申請保護的新聞一出，令外界無限唏噓。
傲慢的柯達死了，真正的兇手是自身對數字潮流的視而不見。
找死的姿勢：自己包辦
很多傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網存在一個誤解，以為只要新設立一個部門，就可以展開互聯(lián)網業(yè)務。事實上，互聯(lián)網作為新趨勢和新產業(yè)，其所需的人才團隊和商業(yè)思維迥異于傳統(tǒng)，現在那些能夠呼風喚雨的互聯(lián)網巨頭，幾乎沒一家從傳統(tǒng)企業(yè)脫胎而來。因此，即使很多傳統(tǒng)企業(yè)看好互聯(lián)網，一旦他們試圖自己包辦，一般都會折戟沉沙。
聯(lián)想集團2000年前后自辦門戶網站FM365的失敗，某種意義上正是選錯“自己包辦”姿勢釀成的苦果。
那時是門戶網站方興未艾的青春期，網易1997年誕生，搜狐和新浪1998年面世，看到門戶網站的前程，聯(lián)想的軟件事業(yè)部在2000年4月推出了FM365，并且放言“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國最紅的互聯(lián)網站”。
然而，經歷初期的短暫輝煌后（曾與新浪搜狐網易號稱“四大門戶”），FM365從鼎盛時期的250名員工銳減到2002年的20多人。僅兩年時間，聯(lián)想的FM365項目就宣告失敗，但其競爭對手新浪、網易和搜狐后來都成了門戶巨頭。
聯(lián)想集團創(chuàng)辦FM365其實趕上了門戶生長的早期黃金階段，并非沒有機會，但可惜即便大把燒錢，還是未能扭轉乾坤。后來有人在反思聯(lián)想的失敗原因時，有“網站定位失誤說”、有“內部管理不善”說，歸根結底，FM365是聯(lián)想真正觸網的第一步，做實業(yè)的聯(lián)想并不擅長辦門戶網站。
聯(lián)想的戰(zhàn)略眼光無疑具有前瞻性，方向是對的，但“自己包辦”的方式卻很危險，一不小心，就會陷入燒錢的泥淖而無所得。傳統(tǒng)企業(yè)包辦互聯(lián)網業(yè)務，這是找死的姿勢，同樣得小心。
新生的姿勢：垂直整合
互聯(lián)網潮流下，傳統(tǒng)企業(yè)如何才能重刷自己的經營系統(tǒng)，實現快速轉型，而又不至于走進雷區(qū)？答案可能在“垂直整合”四個字，通過收購或并購某個互聯(lián)網企業(yè)展開垂直整合，用資本換發(fā)展時間、人才結構和思維方式，這種精準出擊的策略可能才真正代表傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網企業(yè)互動的未來。
垂直整合的好處很明顯：一方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)只須“出錢不出力”，避免了在一個新領域里頭自建團隊、從無到有的冒險；另一方面對傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網企業(yè)能為我所用，其所擁有的渠道、用戶、數據等資源可得到充分利用。
事實上，最近兩年，傳統(tǒng)企業(yè)對新興互聯(lián)網企業(yè)的垂直整合遍地開花，構成一股不容忽視的強勁潮流：
近兩年傳統(tǒng)企業(yè)對新興互聯(lián)網企業(yè)的垂直整合
值得注意的是，進入2015年下半年之后，在汽車行業(yè)刮起傳統(tǒng)企業(yè)對新興互聯(lián)網企業(yè)的投資潮，而且不乏大手筆：
2015年下半年后，汽車行業(yè)刮起傳統(tǒng)企業(yè)對新興互聯(lián)網企業(yè)的投資潮
汽車公司密集投資出行軟件，是傳統(tǒng)企業(yè)垂直整合新興互聯(lián)網企業(yè)的典型。在汽車產業(yè)的鏈條中，豐田、大眾等制造商居于上游，他們是供給端，而Uber、Gett、滴滴是下游，距離消費者僅一步之遙。
從這股垂直整合潮流中，豐田、大眾、北汽等至少能獲得“兩樣至寶”：第一，銷售渠道。一直以來，打車應用平臺的專職司機都是一個數目可觀的購車人群。豐田、大眾無疑希望通過Uber、Gett開拓銷售新渠道。第二，數據。Uber、Gett、Lyft等公司擁有大量的用戶數據和地圖數據，這對于豐田、大眾等傳統(tǒng)車企研究消費用戶習慣來說無疑是珍貴的數據資源，對研發(fā)無人駕駛汽車還是開發(fā)市場是不可少的。
當下這股傳統(tǒng)巨頭投資新興獨角獸的潮流是汽車行業(yè)未來革命的先聲，借助Uber、Gett，豐田、大眾等車企為即將到來的智能汽車時代蓄力。這不僅是汽車行業(yè)的圖景，也是各行各業(yè)正在經歷的變革。
而眼下國內最新的例子是，據稱某日化巨頭有意投資國內洗衣O2O企業(yè)e袋洗。正如美團、大眾點評顛覆了餐飲業(yè)，滴滴顛覆了出行行業(yè)，肇始于2013年的洗衣O2O模式也顯現出了顛覆傳統(tǒng)洗衣業(yè)的能量，國內市場規(guī)模1000億的洗染業(yè)正經歷重新洗牌。
在這場行業(yè)變局中， 洗衣O2O巨頭e袋洗成為焦點，其手中不僅握有上千萬的用戶資源，而且在多地開建智能洗衣中央工廠，在洗護產業(yè)鏈的下游，e袋洗的統(tǒng)治力擴張得非常迅速。既然豐田對Uber拋出橄欖枝，傳統(tǒng)日化巨頭如果不想在互聯(lián)網時代被拋棄，選擇與互聯(lián)網洗衣企業(yè)合作也是自然的結果。
很難想象，如果豐田自己去開發(fā)一款叫車軟件、或國內的日化企業(yè)自己打造一款洗衣O2O軟件，會占領多大的市場。畢竟，對傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網時代需要的不是打破專業(yè)分工的鐵律，而是看準趨勢，與新興互聯(lián)網龍頭企業(yè)展開垂直整合。這才是最理智、也是最有前景的姿勢。
置身于互聯(lián)網風潮中的傳統(tǒng)企業(yè)的三種選擇
趨勢是擋不住的?；ヂ?lián)網這十多年來已經席卷每個角落，被改造和顛覆的產業(yè)，數不勝數。傳統(tǒng)企業(yè)感到寒風凜冽，充滿危機感，這是必然。
從歷史上看，置身于互聯(lián)網風潮中的傳統(tǒng)企業(yè)可以有三種選擇：
“走自己的路，讓互聯(lián)網之風吹去吧”，這是“等死”的姿勢；
盲目單干，不是將自身融入互聯(lián)網，而是把互聯(lián)網硬生生塞進自身，結果早晚會內爆，這是“找死”的姿勢；
擁抱變化，一邊保持清醒的邊界感，一邊適時展開垂直整合，讓互聯(lián)網企業(yè)為我所用。傳統(tǒng)企業(yè)也能站上風口，這是性價比最高的方式，沒有之一。
歸根結底，傳統(tǒng)企業(yè)的“+互聯(lián)網”，其效應在于從供給端提高效率，從需求端接近消費者，兩者缺一不可。從豐田投資Uber、聯(lián)想投資樂視體育、日化巨頭擬投資e袋洗等信號中，不難看出，傳統(tǒng)企業(yè)對新興互聯(lián)網企業(yè)的垂直整合趨勢正愈來愈猛。
