僅僅用二十年，IT和互聯(lián)網(wǎng)革命就從根本上改變了人類的生活形態(tài)，速度之快、涉及面之廣，前所未有。
目前這場(chǎng)革命依然朝氣蓬勃，生猛地向縱深掘進(jìn)。傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣、傳統(tǒng)的商業(yè)模式、傳統(tǒng)的百工百業(yè)，在IT和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，無(wú)不經(jīng)歷一番分解和重組?？梢灶A(yù)見，十年后的商業(yè)版圖將會(huì)產(chǎn)生翻天覆地般的變化。
生還是死，這在科技和商業(yè)模式雙重變奏的時(shí)代，是高懸在傳統(tǒng)企業(yè)頭上的天問(wèn)?；ヂ?lián)網(wǎng)潮流大勢(shì)所趨，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對(duì)得當(dāng)，則浴火重生；排斥或忽視，則必然被時(shí)代拋棄。
總體來(lái)看，傳統(tǒng)企業(yè)在IT和互聯(lián)網(wǎng)革命面前基本上存在三種姿勢(shì)，每種姿勢(shì)的特點(diǎn)都很鮮明，但對(duì)應(yīng)的是完全不同的結(jié)局：等死、找死、或者迎接新生。
等死的姿勢(shì)：視而不見
對(duì)潮流趨勢(shì)視而不見通常會(huì)有兩種后果:一種是執(zhí)拗地堅(jiān)持自我，大浪淘沙之后，“潮流消退”，金子繼續(xù)閃光；另一種后果是不進(jìn)則退，被動(dòng)地等待死亡判決，被時(shí)代淘汰。而歷史已經(jīng)證明，任何忽視IT和互聯(lián)網(wǎng)潮流的企業(yè)，很難不被時(shí)代淘汰?？逻_(dá)由盛轉(zhuǎn)衰，堪稱“等死”姿勢(shì)的最佳注解。
鼎盛時(shí)期，柯達(dá)擁有超過(guò)14.5萬(wàn)名員工，在全球的膠片市場(chǎng)占有率達(dá)到65%，是當(dāng)之無(wú)愧的“膠片相機(jī)之王”。1997年，柯達(dá)股票達(dá)到峰值的310億美元。然而，從90年代末開始，隨著IT技術(shù)的成熟，“影像數(shù)碼化”以迅雷不及掩耳之勢(shì)席卷全球，傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)迅速萎縮。
IT和互聯(lián)網(wǎng)革命，把“膠卷時(shí)代”快速推進(jìn)至“數(shù)字時(shí)代”，然而柯達(dá)卻對(duì)此視而不見，固守著“傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)”的一畝三分地，與此同時(shí)，日本的富士、尼康、佳能則全面擁抱“數(shù)碼相機(jī)”。直到2003年柯達(dá)后知后覺(jué)地宣布“放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)”，但為時(shí)已晚，柯達(dá)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和互聯(lián)網(wǎng)潮流甩開幾條街，遭遇滑鐵盧后回力乏天。2011年柯達(dá)提交破產(chǎn)申請(qǐng)保護(hù)的新聞一出，令外界無(wú)限唏噓。
傲慢的柯達(dá)死了，真正的兇手是自身對(duì)數(shù)字潮流的視而不見。
找死的姿勢(shì)：自己包辦
很多傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)存在一個(gè)誤解，以為只要新設(shè)立一個(gè)部門，就可以展開互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)作為新趨勢(shì)和新產(chǎn)業(yè)，其所需的人才團(tuán)隊(duì)和商業(yè)思維迥異于傳統(tǒng)，現(xiàn)在那些能夠呼風(fēng)喚雨的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，幾乎沒(méi)一家從傳統(tǒng)企業(yè)脫胎而來(lái)。因此，即使很多傳統(tǒng)企業(yè)看好互聯(lián)網(wǎng)，一旦他們?cè)噲D自己包辦，一般都會(huì)折戟沉沙。
聯(lián)想集團(tuán)2000年前后自辦門戶網(wǎng)站FM365的失敗，某種意義上正是選錯(cuò)“自己包辦”姿勢(shì)釀成的苦果。
那時(shí)是門戶網(wǎng)站方興未艾的青春期，網(wǎng)易1997年誕生，搜狐和新浪1998年面世，看到門戶網(wǎng)站的前程，聯(lián)想的軟件事業(yè)部在2000年4月推出了FM365，并且放言“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國(guó)最紅的互聯(lián)網(wǎng)站”。
然而，經(jīng)歷初期的短暫輝煌后（曾與新浪搜狐網(wǎng)易號(hào)稱“四大門戶”），F(xiàn)M365從鼎盛時(shí)期的250名員工銳減到2002年的20多人。僅兩年時(shí)間，聯(lián)想的FM365項(xiàng)目就宣告失敗，但其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新浪、網(wǎng)易和搜狐后來(lái)都成了門戶巨頭。
聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)辦FM365其實(shí)趕上了門戶生長(zhǎng)的早期黃金階段，并非沒(méi)有機(jī)會(huì)，但可惜即便大把燒錢，還是未能扭轉(zhuǎn)乾坤。后來(lái)有人在反思聯(lián)想的失敗原因時(shí)，有“網(wǎng)站定位失誤說(shuō)”、有“內(nèi)部管理不善”說(shuō)，歸根結(jié)底，F(xiàn)M365是聯(lián)想真正觸網(wǎng)的第一步，做實(shí)業(yè)的聯(lián)想并不擅長(zhǎng)辦門戶網(wǎng)站。
聯(lián)想的戰(zhàn)略眼光無(wú)疑具有前瞻性，方向是對(duì)的，但“自己包辦”的方式卻很危險(xiǎn)，一不小心，就會(huì)陷入燒錢的泥淖而無(wú)所得。傳統(tǒng)企業(yè)包辦互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這是找死的姿勢(shì)，同樣得小心。
新生的姿勢(shì)：垂直整合
互聯(lián)網(wǎng)潮流下，傳統(tǒng)企業(yè)如何才能重刷自己的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型，而又不至于走進(jìn)雷區(qū)？答案可能在“垂直整合”四個(gè)字，通過(guò)收購(gòu)或并購(gòu)某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開垂直整合，用資本換發(fā)展時(shí)間、人才結(jié)構(gòu)和思維方式，這種精準(zhǔn)出擊的策略可能才真正代表傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)互動(dòng)的未來(lái)。
垂直整合的好處很明顯：一方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)只須“出錢不出力”，避免了在一個(gè)新領(lǐng)域里頭自建團(tuán)隊(duì)、從無(wú)到有的冒險(xiǎn)；另一方面對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能為我所用，其所擁有的渠道、用戶、數(shù)據(jù)等資源可得到充分利用。
事實(shí)上，最近兩年，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的垂直整合遍地開花，構(gòu)成一股不容忽視的強(qiáng)勁潮流：
近兩年傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的垂直整合
值得注意的是，進(jìn)入2015年下半年之后，在汽車行業(yè)刮起傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資潮，而且不乏大手筆：
2015年下半年后，汽車行業(yè)刮起傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資潮
汽車公司密集投資出行軟件，是傳統(tǒng)企業(yè)垂直整合新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典型。在汽車產(chǎn)業(yè)的鏈條中，豐田、大眾等制造商居于上游，他們是供給端，而Uber、Gett、滴滴是下游，距離消費(fèi)者僅一步之遙。
從這股垂直整合潮流中，豐田、大眾、北汽等至少能獲得“兩樣至寶”：第一，銷售渠道。一直以來(lái)，打車應(yīng)用平臺(tái)的專職司機(jī)都是一個(gè)數(shù)目可觀的購(gòu)車人群。豐田、大眾無(wú)疑希望通過(guò)Uber、Gett開拓銷售新渠道。第二，數(shù)據(jù)。Uber、Gett、Lyft等公司擁有大量的用戶數(shù)據(jù)和地圖數(shù)據(jù)，這對(duì)于豐田、大眾等傳統(tǒng)車企研究消費(fèi)用戶習(xí)慣來(lái)說(shuō)無(wú)疑是珍貴的數(shù)據(jù)資源，對(duì)研發(fā)無(wú)人駕駛汽車還是開發(fā)市場(chǎng)是不可少的。
當(dāng)下這股傳統(tǒng)巨頭投資新興獨(dú)角獸的潮流是汽車行業(yè)未來(lái)革命的先聲，借助Uber、Gett，豐田、大眾等車企為即將到來(lái)的智能汽車時(shí)代蓄力。這不僅是汽車行業(yè)的圖景，也是各行各業(yè)正在經(jīng)歷的變革。
而眼下國(guó)內(nèi)最新的例子是，據(jù)稱某日化巨頭有意投資國(guó)內(nèi)洗衣O2O企業(yè)e袋洗。正如美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)顛覆了餐飲業(yè)，滴滴顛覆了出行行業(yè)，肇始于2013年的洗衣O2O模式也顯現(xiàn)出了顛覆傳統(tǒng)洗衣業(yè)的能量，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模1000億的洗染業(yè)正經(jīng)歷重新洗牌。
在這場(chǎng)行業(yè)變局中， 洗衣O2O巨頭e袋洗成為焦點(diǎn)，其手中不僅握有上千萬(wàn)的用戶資源，而且在多地開建智能洗衣中央工廠，在洗護(hù)產(chǎn)業(yè)鏈的下游，e袋洗的統(tǒng)治力擴(kuò)張得非常迅速。既然豐田對(duì)Uber拋出橄欖枝，傳統(tǒng)日化巨頭如果不想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被拋棄，選擇與互聯(lián)網(wǎng)洗衣企業(yè)合作也是自然的結(jié)果。
很難想象，如果豐田自己去開發(fā)一款叫車軟件、或國(guó)內(nèi)的日化企業(yè)自己打造一款洗衣O2O軟件，會(huì)占領(lǐng)多大的市場(chǎng)。畢竟，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要的不是打破專業(yè)分工的鐵律，而是看準(zhǔn)趨勢(shì)，與新興互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)展開垂直整合。這才是最理智、也是最有前景的姿勢(shì)。
置身于互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮中的傳統(tǒng)企業(yè)的三種選擇
趨勢(shì)是擋不住的?；ヂ?lián)網(wǎng)這十多年來(lái)已經(jīng)席卷每個(gè)角落，被改造和顛覆的產(chǎn)業(yè)，數(shù)不勝數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)感到寒風(fēng)凜冽，充滿危機(jī)感，這是必然。
從歷史上看，置身于互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮中的傳統(tǒng)企業(yè)可以有三種選擇：
“走自己的路，讓互聯(lián)網(wǎng)之風(fēng)吹去吧”，這是“等死”的姿勢(shì)；
盲目單干，不是將自身融入互聯(lián)網(wǎng)，而是把互聯(lián)網(wǎng)硬生生塞進(jìn)自身，結(jié)果早晚會(huì)內(nèi)爆，這是“找死”的姿勢(shì)；
擁抱變化，一邊保持清醒的邊界感，一邊適時(shí)展開垂直整合，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為我所用。傳統(tǒng)企業(yè)也能站上風(fēng)口，這是性價(jià)比最高的方式，沒(méi)有之一。
歸根結(jié)底，傳統(tǒng)企業(yè)的“+互聯(lián)網(wǎng)”，其效應(yīng)在于從供給端提高效率，從需求端接近消費(fèi)者，兩者缺一不可。從豐田投資Uber、聯(lián)想投資樂(lè)視體育、日化巨頭擬投資e袋洗等信號(hào)中，不難看出，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的垂直整合趨勢(shì)正愈來(lái)愈猛。
