有人總結(jié)，其實(shí)從市場經(jīng)濟(jì)學(xué)原理看，多品牌戰(zhàn)略好處可以這樣總結(jié)。

第一，細(xì)分市場，提高市場占有率。一個(gè)目標(biāo)市場是由許多不同需求的消費(fèi)者組成的。一種品牌只能滿足一類消費(fèi)者，而不能滿足其他需求的消費(fèi)者。如果根據(jù)不同的需求的消費(fèi)者推出不同品牌的產(chǎn)品就可以吸引不同的消費(fèi)者，從而占領(lǐng)市場，提高產(chǎn)品市場占有率。

第二，降低市場風(fēng)險(xiǎn)。使用多品牌策略可以避免因某一種產(chǎn)品市場推進(jìn)失敗或質(zhì)量發(fā)生問題所帶來的品牌危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)對生產(chǎn)、經(jīng)營的同一類產(chǎn)品使用了不同的品牌，在對外宣傳上也都屬獨(dú)立宣傳，因此即使其中的一種出現(xiàn)了問題，也不會株連到其他的品牌，這大大降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。此外，它還可以避免高檔品牌使用到低檔產(chǎn)品上所導(dǎo)致的損害原品牌高品質(zhì)形象的問題的發(fā)生。

第三，借助不同品牌的產(chǎn)品特性，滿足不同消費(fèi)者的個(gè)性需求。多品牌策略有利于適應(yīng)細(xì)分市場的需要，推進(jìn)品牌的個(gè)性化和差異化，滿足不同消費(fèi)群體的不同需求，可以突出每一種產(chǎn)品的特色。從而在消費(fèi)者心中形成比較明顯的產(chǎn)品差別，以適應(yīng)不同消費(fèi)群體的品牌偏好和消費(fèi)特點(diǎn)。

第四，有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提高整體效益。由于企業(yè)將其生產(chǎn)、經(jīng)營的同一類產(chǎn)品根據(jù)市場細(xì)分理論劃分成了不同的品牌，因此企業(yè)內(nèi)部各部門、各品牌經(jīng)理之間自然而然的形成了一種競爭，這使每位品牌經(jīng)理都感到競爭的壓力，使他們努力搞好自己負(fù)擔(dān)的品牌營銷與市場開拓工作。有助于提高效率，從而使企業(yè)的整體效益得以提高。

第五，可以實(shí)現(xiàn)一定程度的資源共享。一個(gè)企業(yè)下的多個(gè)品牌之間可以在資金、市場信息、廣告、研發(fā)、培訓(xùn)、渠道、采購等方面實(shí)現(xiàn)資源共享。每一方面的協(xié)作都有可能形成新的競爭優(yōu)勢和利潤增長點(diǎn)。特別是對同類產(chǎn)品的各品牌在研發(fā)、生產(chǎn)上可以實(shí)現(xiàn)一定程度的共用，這都能為企業(yè)節(jié)余費(fèi)用，加快企業(yè)的運(yùn)作速度。

 

但是，我們必須注意到多品牌戰(zhàn)略從來不都是只有好處沒有壞處。多品牌戰(zhàn)略的危害是戰(zhàn)線太長，工廠投入太高。一個(gè)品牌從策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到上市、推廣、進(jìn)店，如果加原輔材設(shè)備、工人場地，沒有一千多萬下不來。此外，工廠做的博而不精，拖了企業(yè)的后腿，讓工廠進(jìn)退維谷、成了一個(gè)包袱，最后反而喪失了優(yōu)勢。

很多人認(rèn)為，當(dāng)下多品牌時(shí)代已過。這主要源于市場情況的惡化，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨洗禮，逆勢多品牌戰(zhàn)略已和大勢相背。總結(jié)多品牌的劣勢，包括如下幾個(gè)方面。
 

第一，成本的增加。企業(yè)確定走“一品多牌”之路，那么企業(yè)就注定要走上長期承受和付出之路，諸如品牌建設(shè)、廣告、維護(hù)等費(fèi)用將不斷發(fā)生。規(guī)?；纳a(chǎn)給企業(yè)帶來的是產(chǎn)品的低成本，規(guī)模越大，生產(chǎn)單個(gè)產(chǎn)品的邊際成本就越低。制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品中各品牌一致性越強(qiáng)，就越能節(jié)約成本，多品牌中各品牌面對的是細(xì)分市場，產(chǎn)品特性有別，這就限制了規(guī)模化的程度，致使單位成本偏高。

第二，資源的浪費(fèi)。對新產(chǎn)品，企業(yè)如果沿用原品牌的話，市場成長速度可能會快，造成的諸如人力資源、資金等的浪費(fèi)也少。而采取多品牌策略，可能出現(xiàn)品牌之間互相爭奪資源，不愿意進(jìn)行更多的資源共享的情況。浪費(fèi)資源包括很多方面，諸如人力資源、資金、原有品牌資源等等。

第三，管理的難度。多品牌比統(tǒng)一品牌的管理難度要高得多，因?yàn)楦髌放浦g要實(shí)施嚴(yán)格的市場區(qū)分，每一個(gè)品牌都得有自己鮮明的個(gè)性特征，而且還必須要具有足夠的賣點(diǎn)，如果各品牌沒有明顯差異，就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部品牌相互間的內(nèi)耗，形成“窩里斗”。因此，每一個(gè)品牌從市場調(diào)查到產(chǎn)品的推出，再到廣告、營銷的一系列活動中都要體現(xiàn)出足夠的差異，必然會帶來管理復(fù)雜、組織結(jié)構(gòu)龐大、管理費(fèi)用增加的風(fēng)險(xiǎn)。

第四，風(fēng)險(xiǎn)的增大。一個(gè)品牌在成長過程中具有太多的不確定性，譬如市場細(xì)分過細(xì)、產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵、現(xiàn)金流的中斷、偽冒品的出現(xiàn)、中間商的惡性串貨等等，某個(gè)環(huán)節(jié)出錯都可能導(dǎo)致品牌的一蹶不振。很多新建品牌還沒有到成熟期，就早早的夭折了，前面大量的投入就打了水漂。有時(shí)一個(gè)品牌不善運(yùn)作，致使預(yù)期回報(bào)太低，企業(yè)資金鏈斷裂，從而危及到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行。
 

       因此總結(jié)，對當(dāng)下家具企業(yè)的運(yùn)營來說，應(yīng)當(dāng)是進(jìn)入輕資產(chǎn)時(shí)代，不是人越多越好，不是企業(yè)越大越好，不是品牌越多越好。因?yàn)?，沒有證據(jù)可以證明，品牌越多開店越多，利潤越高。也因?yàn)槭聦?shí)證明，很多企業(yè)為了多開店，進(jìn)而生產(chǎn)多系列、多品牌，結(jié)果是開一批死一批。這對賣場來說，靠一些毫無內(nèi)涵、毫無生命力的家具品牌支撐起來的經(jīng)營，其結(jié)果終究是悲催的。

       明智的是，用有限資產(chǎn)獲取最大收益，這是所有企業(yè)追求的最高境界。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的當(dāng)下，家具企業(yè)“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種必然。在輕資產(chǎn)模式中，家具企業(yè)緊緊抓住自己的核心價(jià)值，而將非核心業(yè)務(wù)，例如物流、生產(chǎn)等外包出去。輕資產(chǎn)運(yùn)營是以價(jià)值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代與知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)。
 

       需要注意的是，家具制造企業(yè)“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤最高的階段，以提高企業(yè)的盈利能力。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)想要建立輕資產(chǎn)必須首先做出品牌，輕資產(chǎn)的基礎(chǔ)是品牌。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系信任與管理模式都基于品牌，輕資產(chǎn)企業(yè)必須懂得如何進(jìn)行資本運(yùn)作。也當(dāng)然，正如一直強(qiáng)調(diào)的，多品牌給不了家具企業(yè)一個(gè)確定的未來。因?yàn)槭聦?shí)一再證明，無論是對企業(yè)也好，亦或是對賣場也罷，靠一些毫無內(nèi)涵、毫無生命力的家具品牌支撐起來的經(jīng)營，其結(jié)果終究是悲催的。